Morir de éxito

Es el sueño de casi todo emprendedor: Tener una idea bien simple que enseguida conquiste el mercado. Las leyendas de los emprendedores con éxito están llenas de historias de individuos que invirtieron todos sus ahorros para abrir un negocio en un sótano, garaje, o en una tienda, que llegaron a tener mucho éxito. Nombres como Ford Motor Company, Apple Computers y Performance Cycle son ejemplos de estas empresas de carácter emprendedor, que crecieron de sus humildes comienzos hasta posicionarse y ganar cuota de mercado en sus respectivos sectores. Harvey Harris, tuvo este tipo de “sueños” en su compañía Grandmother Calendar Co.

La idea tras la compañía Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribuía calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Harris ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, si bien las características especiales incrementaban el precio.

Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias, e incluso tiendas de moda como Kmart, vendían el kit del Grandmother Calendar que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit, incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario, y después enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma.

Cuando se recibía un pedido de calendario en la fábrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados según la petición del cliente. A la vez se introducían en la computadora los datos de las fechas señaladas como aniversarios y cumpleaños. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente.

La idea era bastante simple, y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar… al menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue el éxito alcanzado y su rapidez. Una tienda, Paragon Gifts, vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harrisincorporó nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1,000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.

La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso, y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas, y continuaban vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Definir la cadena de distribución producción y servicio y por favor definir los canales de producción-distribución-servicio al cliente asi como proveedor-empresa-cliente. Esto incremento más los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo en Navidad y Año Nuevo.

Las pérdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en enero, y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia. En diciembre, estaba claro que Harris tenía serios problemas. La compañía escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios pero no a tiempo para la Navidad. A finales de diciembre, los cheques de muchos trabajadores de Grandmother eran rechazados. Finalmente a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda.

Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos, y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los encargos más caros por incorporar características especiales, no se reembolsaron. Los acreedores y los proveedores, buscan en lo que queda de Grandmother, algo de valor para satisfacer sus reclamaciones. La oficina del Fiscal General también está investigando este fracaso.

¿Qué es lo que falló en la compañía Grandmother Calendar? De alguna forma Harris fue víctima de su propio éxito. Tuvo claramente una gran idea, un buen producto (al menos hasta que llegó la cantidad de pedidos), y un buen nicho de mercado. Sin embargo, Harris carecía de las habilidades de gestión y organización necesarias para dirigir su empresa. No había previsto ese nivel de aceptación. Grandmother fue infracapitalizada. La compañía carecía de los recursos para incorporar suficiente equipo y personal para atender la avalancha de pedidos. Harris admitió: “cometí errores, no soy abogado, ni contable, no estaba al tanto de recibos, pagarés, y fondos. Debería haber tomado mejores decisiones”. Comentando el fracaso de Grandmother, un antiguo empleado aludía al hecho de que no era más que una pequeña empresa.

En Verdad, ¿Cuál fue el problema? ¿Se muere por falta de clientes o por exceso de los mismos?